الاستقطاب و إدارة المواهب من أهم العمليات التي تقوم بها الموارد البشرية و المنظمات بشكل عام. الهدف من الاستقطاب و إدارة المواهب هو تحقق استراتيجية الشركات و أهدافها التنظيمية و التي تستدعي الحاجة لمهارات و كفاءات متميزة متوفرة في كادر بشري مؤهَّل يحقق الأهداف التنظيمية بكفاءة و فعالية (الشكل الأول أدناه). إذاً الاستقطاب و إدارة المواهب و غيرها من عمليات الموارد البشرية، من تخطيط و توقُّع للمهارات و الكفاءات و الوظائف في الوقت الحالي و في المستقبل، و كذا التحليل الوظيفي و التوصيف الوظيفي و الاختيار و التدريب و الدمج و التعويضات، كل هذه المهام تُعَد تكامُلِيَّة مترابطة بعنوان (إدارة المواهب) يرشدها توجُّه الشركة و أهدافها (الشكل الثاني أدناه). نناقش في هذا اللقاء الاستقطاب و إدارة المواهب، و هي مواضيع الفصلَيْن الرابع و الخامس من الباب الثاني (الاستقطاب، الاختيار، و إدارة المواهب) في كتاب الموارد البشرية 2020، و هو الكتاب الثاني في برنامج العام الثاني للكتب ضمن خدمة كتب الإدارة الإنجليزية العالمية الحديثة في قناتكم (الإدارة عن جدارة)، حيث شعارنا (بالإدارة تنال الصدارة). اللقاء العربي القادم بإذن الله (الخميس 1 إبريل 2021) نكمل هذا الجزء بمناقشة الاختيار و إجراءاته المختلفة خاصة المقابلة الوظيفية. لتحميل العرض المرفَق (بي دي أف) و الاطلاع على لقاءاتنا المتعلَّقَة، الرجاء الذهاب للفيديو بقناتنا على اليوتيوب و النقر على الرابط المناسب بقسم الوصف أسفل الفيديو.
الاستقطاب و إدارة المواهب – التحليل الوظيفي
التحليل الوظيفي هو الأساس الذي يستند عليه الاستقطاب و إدارة المواهب و جميع عمليات الموارد البشرية. و يرتكز التحليل الوظيفي على تخطيط و توقُّعات الموارد البشرية لحاجة المنظمة للكفاءات و المهارات لتحقيق الأهداف التنظيمية في الوقت الحاضر و في المستقبل، و ينطبق الأمر على المنظمات الجديدة و القائمة. التحليل الوظيفي هو العملية التي تقوم من خلالها الموارد البشرية باستكشاف و فحص و تدقيق المهارات و الكفاءات المطلوبة و تحويلها إلى وظائف أو مسميات وظيفية، و من ثم دراسة و تحليل طبيعة عمل كل وظيفة و أجوائها و ما تتطلبه من الجهد المهاري و الذهني و البدني، و كذلك المؤهلات و المهارات و الاشتراطات اللازمة لشغل الوظيفة. و عليه، يتكون التحليل الوظيفي من توصيف وظيفي، أي وصف طبيعة عمل الوظيفة، و محددات وظيفية، أي المؤهلات و الخبرات و المهارات اللازمة لأداء الوظيفة. و للقيام بمهمة التحليل الوظيفي، تتبع الشركات العديد من الأساليب البحثية و الاستقصائية، مثل المقابلات و الاستبيانات و التحليلات الإحصائية و دراسة التيارات والتوجهات التاريخية للشركة في الوظائف و كذا دراسة التوجهات و التيارات الحالية و غيرها من التقنيات. تتمثَّل باكورة التحليل الوظيفي في الملف الوظيفي (أو ما يُسَمَّى عامة التوصيف الوظيفي)، و هو ما نراه في الإعلانات عن الوظائف الشاغرة، كما هو الحال في الوظيفة بالشكل الأول أدناه في منظمة الأمم المتحدة للأمومة و الطفولة (يونسيف) باليمن، و الذي يعرض الملف الوظيفي لوظيفة (ضابط أمن)، مع العلم أنني قمتُ شخصياً بالتقديم على هذه الوظيفة. في حقيقة الأمر، لا يقتصر التحليل الوظيفي على إنتاج الملف أو التوصيف الوظيفي، و إنما يُبنى عليه قرارات أخرى تتعلق بالطريقة المثلى للاستقطاب و الاختيار للوظيفة، و كذا التدريب التنظيمي اللازم للموظفين الجدد، و أخيراً تقييم أو (تثمين) الوظيفة لتحديد المستحقات الخاصة بشاغلها من مرتب و علاوات و غيره. لذلك، نأسف حين نجد أن الكثير من الشركات و المنظمات تكتب في إعلانات عملها بأن (الراتب بعد المقابلة) أو (الراتب يعتمد على المؤهلات و الخبرات) لأن هذا يمثِّل عجز لدى هذه الشركات في عمل تحليل وظيفي مُناسِب ينتج منه التثمين و التقدير السليم لما تستحقه الوظيفة من راتب و علاوات. ملاحظة أخيرة و هي أنه لا يُشتَرَط أن تذكر الشركات راتب الوظيفة عند الإعلان عليها، إلا أن بعض المنظمات تذكر الراتب الأساسي إما على شكل رقم (مثل ألف دولار أمريكي) أو مدى (أي من 900 إلى 1100 دولار أمريكي مثلاً) في خانة معلومات الوظيفة
الاستقطاب و إدارة المواهب – 2% فقط من ملفات التقديم (السيفي) يتم النظر فيها
في ظل الوضع الاقتصادي العالمي الصعب هذه الأيام، خاصة مع جائحة كورونا، هناك اختلال في ميزان العرض و الطلب في سوق العمل. ببساطة، الوظائف المعروضَة أو المُتاحَة أقل بكثير من الطلب الوظيفي المتمثِّل في العدد الهائل من الباحثين عن الوظائف. قد يكون هؤلاء أشخاص موظَّفين لكن رواتبهم و مصادر دخلهم قُطِعَت (كما في اليمن بالقطاع الحكومي للأسف) أو قلَّت بشكل كبير، أو ربما موظفين يبحثون عن فرصة أفضل، و قد يكونوا عاطلين عن العمل، و هي النسبة الأكبر، كالذين فُصِلوا من وظائفهم أو أشخاص مُستَجَدِّين يبحثون عن فرصة عمل أولى، كطلاب الثانوية أو الجامعة أو الخريجون الجامِعِيون الجُدد. و الوضع في اليمن أسوأ بكثير نظراً لظروف الحرب منذ مارس 2015، فقد يصل عدد المقدِّمين على وظيفة واحدة إلى مئات و ربما آلاف، خاصة وظائف المجال الإنساني المتميز بالرواتب و العلاوات المرتفعة. بالرغم من أن تقديم الكثير من الأشخاص للوظائف يُعَد ميزة للمنظمة، كما هو مشروح في الفقرة أدناه، إلا أن الإفراط في ذلك و تقديم أعداد هائلة من الأشخاص يسبب ضغطاً هائلاً للموارد البشرية في الفرز و الترشيح و اختيار الأفضل. لذلك، تستعين المنظمات بالذكاء الاصطناعي المُتمَثِّل في نُظُم معلومات الموارد البشرية و الاستقطاب حتى يقوم النظام بعمل فرز آلي للغالبية العظمى من المتقدِّمين الذين لا تنطبق ملفاتهم مع متطلبات الوظيفة و المنظمة. تتعدد أسباب الفرز لتشمل عدم مطابقة المؤهل أو سنين الخبرة أو البلد (الجنسية)، أو وجود سوابق مهنية أو قانونية أو أخلاقية في الملف التوظيفي الشخصي أو المهني، أو التزام الشركة بتنوع تعددي يجعلها تعطي التفضيل للإناث أو أصحاب الاحتياجات الخاصة أو من ينتمون لدول معينة لتعزيز التعدد الجغرافي، أو غيرها من الأسباب. بالتالي، من يُفرَز آلياً يذهب إلى غير رجعة، و لا يتم مراجعته أو النظر إليه يدوياً البتة. ما يتبقى للمراجعة اليدوية هو النسبة الأقل، و التي قد تصل إلى 2% فقط، كما يشير إليه كتابنا نقلاً عن خبير في الاستقطاب (الفصل الخامس، ص. 144). الشكل الأول أدناه يوضح نظام الفرز الآلي المُتَّبَع في الأمم المتحدة، حيث يقسم النظام بشكل آلي المتقدِّمين إلى ثلاث أصناف. الأول هو من يُستَبعَد تماماً، و الثاني يحتاج إلى مراجعة يدوية للتحقق من بعض البيانات، و الثالث هم المرشَّحون النهائيون للمرحلة المُقبِلَة. الشكلان الثاني و الثالث أدناه يوضحان نماذج لرسائل إلكترونية (آلية) من نظم الموارد البشرية لوظائف قمتُ شخصياً بالتقديم عليها. الشكل الثاني يعطي نموذجاً لتلقِّي ملف التقديم، و نجد بأنه لا يقدم وعداً قاطعاً للمتقدِّمين بأنه سيتم الرد عليهم نظراً لضغط العمل الكبير في الموارد البشرية. الرسالة الثانية في الشكل الثالث أدناه هي رسالة رفض (آلية) من ذات المنظمة بالشكل الثاني .
هرم حصيلة الاستقطاب
في المنظمات، يُعَد قيام عدد كبير من المتقدِّمين بالتقديم على الوظائف ميزة إيجابية للموارد البشرية و الاستقطاب عامة، و ذلك من ثلاث نواحي على الأقل. أولاً، يُعَد هذا الأمر مؤشر على جودة المنظمة و علامتها التجارية، و التي تتمثل في رغبة عدد كبير من المتقدِّمين بالانضمام إليها. ثانياً، تحصل الشركات على خيارات أكبر لاختيار المرشَّح الأفضل. تخيَّل معي قيام شركة بالإعلان على وظيفة و قيام شخص واحد فقط بالتقديم لها؟! لن يبقى للشركة خيار إلا أخذ هذا الشخص أو عمل إعلان جديد. ثالثاً، تضمن الشركة ترشيح و فرز و فلترة العدد المطلوب من المتقدِّمين للحصول على مرشَّح واحد مضمون من بين المتقدِّمين، و يُعرَف هذا الأمر بهرم تحصيل الاستقطاب، كما هو بالشكل أدناه. كل شركة يجب أن تنتج هرم الاستقطاب الخاص بها، و الذي يجيب على السؤال: ما هو الحد الأدنى من المُتقدِّمين الذين ينبغي استقطابهم (تقديمهم على الوظيفة) حتى أحصل على موظَّف واحد نهائي؟ و من أهم العناصر للإجابة عن هذا السؤال هو الأخذ في الحسبان نسبة الرفض أو التغيُّب من المرشَّحين الذين يخوضون خطوات الاستقطاب و الاختيار في كل خطوة. الشكل أدناه يوضح الهرم الخاص بأحد الشركات، حيث أن الحصول على 20 موظف جديد يستلزم استقطاب 1200 شخص كحد أدنى، أي بنسبة 24 متقدِّم لكل وظيفة جديدة. في هذا المثال أو الهرم المُكَوَّن من خمس طبقات، بدأت الشركة باستقطاب 1200 متقدِّم (قاعدة الهرم أو المستوى الأول). ثم قامت الشركة بترشيح 200 شخص للقيام بالمقابلة، أي بنسبة مرشَّح لكل 6 متقدِّمين (المستوى الثاني للهرم). على أرض الواقع، لم تقم الشركة بعمل المقابلات مع كل المائتين مُرَشَّح لأسباب تعود للرفض أو التغيب أو غيرها. بالتالي، قامت الشركة بمقابلة 150 مُرشَّح أي بنسبة 3 مُرشِّحين من كل أربعة (المستوى الثالث للهرم). نتج عن هذه المقابلات نجاح 100 شخص، أي بنسبة شخصَيْن لكل ثلاث أشخاص تمت مقابلاتهم (المستوى الرابع للهرم)، و بالتالي قامت الشركة بإعطاء عروض عمل لهؤلاء المائة. للأسف، لن يتم توظيف هؤلاء المائة على أرض الواقع نظراً لأن نصفهم سيرفض العرض أو يعتذر عنه، و بالتالي سيحصل على الوظيفة و يمارسها واقعاً 50 شخص من هؤلاء المائة، أي بنسبة شخص لكل اثنين حصلوا على العروض. أخيراً، هناك عدة طُرُق للاستقطاب، مثل الاستقطاب الداخلي فقط، كما سيأتي بالفقرة القادمة، أو الداخلي و الخارجي، أو الخارجي فقط، أو الاعتماد على المرجعيات أو التوصيات من العناصر الداخلية أو العناصر ذات الموثوقية للمنظمة، أو الاستقطاب من الأشخاص الذين يأتون بشكل مفاجئ للمنظمة لطرح ملفات تقديمهم، أو عمل تكوين (تجمُّع مرشَّحين أو مخزن مرشحين) لاستخدامه من المنظمة عند الحاجة للوظيفة، أو الاستعانة بمكتب استقطاب خارجي، أو الاستقطاب من الكليات و الجامعات و المراكز التدريبية أو التعليمية أو غيرها من الوسائل. إلا أنه بشكل عام، يظل الاستقطاب القائم على المنافسة، سواء الداخلي أو الخارجي، هو الأكثر فعالية في جلب العنصر الأفضل، رغم أن هذا الخيار صعب و طويل. و لذلك نجد أنه على أرض الواقع، يشكل الاستقطاب عبرالوسائل الأخرى غير التنافسية الإعلانية الغالبية من الوظائف المُقدَّمَة لسهولته و سرعته.
الاستقطاب الخارجي و الداخلي
هناك جانِبَيْن بارزَيْن في الاستقطاب و إدارة المواهب يتعلق في مصدر الموارد البشرية، أي من داخل المنظمة أو من خارج المنظمة. بشكل عام، تفضل المنظمات الاستقطاب الداخلي على الاستقطاب الخارجي، كما هو واضح في الشكل الأول أدناه في قوانين الأمم المتحدة. يعود السبب إلى تشبُّع العناصر الداخلية في المنظمة بثقافتها و إجراءاتها، و كذا المعرفة الوافية لدى المنظمة بملف العناصر الداخلية و جوانب القوة و الضعف لكل منهم. و نجد أن تفضيل الاستقطاب الداخلي مكتوباً بوضوح في التوصيفات الوظيفية للكثير من الوظائف، كما هو واضح في المثال في الشكل الثاني أدناه في هذا الإعلان الوظيفي (الشاغر و الصالح حالياً) في منظمة الهجرة الدولية التابع للأمم المتحدة. بالتالي، هذا الأمر يضع عوائق شديدة على الطاقم الخارجي عند التقديم في المنظمات. و بالتالي، تكون فرصة المتقدم الخارجي كبيرة للقبول في حال امتلك مهارات استثنائية يتفوق فيها بشكل كبير على العناصر الداخلية. و عليه، أنا أنصح شخصياً جميع المتقدمين الخارجيين أن يقدموا على الوظائف التي لا يرغب فيها عادة المتقدمين الداخليين، كالوظائف في القرى أو المناطق البعيدة عن المدن، أو الوظائف ذات المدى الزمني القصير (أقل من سنة) أو الوظائف في المستويات المنخفضة و غيرها. بالتأكيد، الاستقطاب الداخلي ليس الحل الأمثل دائماً لإدارة الموارد البشرية. من عيوب الاستقطاب الداخلي حدوث شيء من الركود أو عدم تجديد الدماء في المنظمة من حيث مزج المهارات و الخبرات و التجارب من جهات خارج المنظمة، سواء في ذات الصناعة أو من صناعات مختلفة. أيضاً، تضطر المنظمة لاستقطاب عناصر خارجية في حال الحاجة لمهارات استثنائية غير موجودة داخلياً. لاحظوا، على سبيل المثال، أن الأمم المتحدة تقدم علاوة اسمها (علاوة الاستقطاب) بمقدار ربع راتب سنوي لكل سنة توظيف في حال تمكَّن أحد الموظفين من جلب موظَّف خارجي ذو مهارة استثنائية نادرة في مجال تخصصي عميق عجزت المنظمة عن استقطابه، كما هو واضح في الشكل الأخير أدناه.
الاستقطاب و إدارة المواهب – نظام الكفاءات
أحد المشاكل الشائعة التي يواجهها المتقدِّمين الخارجيين للوظائف، خاصة عند التقديم في المنظمات الإنسانية في اليمن، هو اشتراط أو طلب الخبرة في المنظمات أو المجال (الإنساني)، أي في ذات الصناعة أو المجال الذي تعمل فيه المنظمة، كما هو في المثال بالشكل الأول أدناه. كان الوضع السائد في الموارد البشرية هو التركيز على الوظيفة من حيث المهام و ما تتطلبه تلك المهام من المهارات و الخبرات، و هذا الأمر لا يزال موجوداً إلى الآن بشكل كبير، حيث نجد أغلب التوصيفات الوظيفية تذكر مهام الوظيفة و المهارات المطلوبة. إلا أنه في بيئة الأعمال الحديثة بالمُتَّسِمَة بالتسارع و التعقيد، بات من الصعب حصر الوظائف في مجموعة من المهام الثابتة، لأن طبيعة العمل تتطلب أداء مجموعات و مهام مختلفة يصعب تقديرها، كما هو الحال في النظام العضوي المعتمد على المشاريع و على فِرَق العمل المستقلة. كذلك، طبيعة عمل الفريق تتطلب أن يكون جميع أعضاء الفريق ذو قدرات عالية لأداء مهام متعددة و مختلفة قابلة للتغيير و التكييف و التحوير في أي لحظة. ذات الأمر ينطبق على عمل المنظمات الإنسانية نظراً لطبيعة بيئة الأعمال الإنسانية و الإغاثية المُتَّسِمَة بالتسارع و التغيير و التعقيد. و لذلك، تحوَّل تركيز الموارد البشرية في العصر الحديث من مجرد التركيز على المهام، أو حتى على المسميات الوظيفية، إلى التركيز على مزيج المعارف و السمات و الخصائص التي تفرز السلوكيات اللازمة لأداء مختلف المهمات بنجاح. هذا المزيج يُسَمَّى بالكفاءات، و بالتالي صار محور إدارة المواهب و الاستقطاب و الموارد البشرية عامة هو الكفاءات، و التي تحدد و توجُّه سير استراتيجيات الموارد البشرية و الاستقطاب و التوظيف و التدريب و التأهيل و العلاوات و التعويض و التدريب و غيرها من المهام. لذلك، قامت العديد من المنظمات بإنشاء نظام أو إطار الكفاءات الذي يحدد الكفاءات التي تحدد سير الموارد البشرية في المنظمة، إضافة إلى تعريف كل كفاءة بدقة و ذكر المحددات أو المؤشرات السلوكية التي تثبت مدى امتلاك و ممارسة هذه الكفاءة، عطفاً على درجات أو مستويات الكفاءات. الشكلان الثاني و الثالث أدناه يوضَّحان نظام الكفاءات في الأمم المتحدة. الشكل الرابع هو غلاف الدليل العملي لكفاءات الأمم المتحدة، و الذي يوضح نظام كفاءات الأمم المتحدة و توصيفاها و مستوياتها و كيفية قياسها و اكتسابها. يوضح الغلاف كفاءات الأمم المتحدة، و هي القِيَم الجوهرية (ثلاثة: الاحترافية، الالتزام، احترام التعديية) و هو إلزامية لكل الطاقم، الكفاءات الجوهرية (ثمانية: المُساءَلَة، التخطيط و التنظيم، التواصل، التوجُّه نحو العميل، الالتزام بالتعلُّم المتواصل، الإبداع، الوعي التكنولوجي، عمل الفريق) و هي إلزامية لكل الطاقم، و أخيراً القِيَم الإدارية (ثلاثة: الرؤية الاستراتيجية، إدارة الأداء، تمكين العاملين، القيادة، التصميم و اتخاذ القرار) و هي خاصة بالطواقم الإدارية. و لأهمية الكفاءات في الاستقطاب و إدارة المواهب ، تقوم منظمات الأمم المتحدة بسرد الكفاءات المطلوبة لكل وظيفة في التوصيفات الوظيفية، إضافة إلى المستوى المطلوب للكفاءة، كما هو في الشكل الخامس أدناه. يوضح الشكل الأخير أدناه مثالاً لأحد الكفاءات المسرودة في الشكل الخامس (كفاءة بناء العلاقات و المحافظة عليها)، و يوضح الشكل أيضاً تعريف هذا الكفاءة و مستوياتها كما ورد في دليل إطار الكفاءات في منظمة الأمومة و الطفولة (اليونسيف) التابعة للأمم المتحدة
الختام – عشرة نصائح عملية للمتقدَّمين عامة و المتقدِّمين الخارجيين خاصة
بالتأكيد الممارسات الواقعية لإدارة المواهب و الاستقطاب و الموارد البشرية عامة تنحرف بشكل كبير في الكثير من الأحيان عن ما قمنا بشرحه و توضيحه بسبب مظاهر الفساد و المحسوبية، كما وضَّحنا في لقاء المنظمات الإنسانية الدولية العاملة في اليمن (الفيديو أدناه). و مع ذلك، أنصح جميع الباحثين عن الوظائف بالتوكل على الله أولاً ثم الأخذ بالأسباب المعينة على التوظيف من تطوير المهارات و القراءة و الفهم و الاستيعاب لمفاهيم و ممارسات الموارد البشرية. و قد سردت في فيديو اللقاء مجموعة من النصائح العملية للمتقدِّمين، خاصة المتقدِّمين الخارجيين، و عددها عشرة، تعزز من فُرَص الحصول على الوظائف اللائقة، أعيد سردها لكم في الشكل الأول أدناه. بالتأكيد متابعة عامة مواضيع قناة الإدارة عن جدارة و التفاعل معها و خاصة كتابنا الحالي (إدارة الموارد البشرية 2020) يساعد المحتاجين و الباحثين عن الوظائف على تطوير معلوماتهم و مهاراتهم الوظيفية، حتى يصلوا إلى الصدارة و يحققوا أحلامهم في الحصول على الوظائف المناسبة و اللائقة.
كان هذا ما لدينا أصدقائي لهذا اليوم. شكراً جزيلاً على المتابعة و الدعم. لا تنسوا متابعتنا دائماً فإنتاجنا الخميس كل أسبوعَيْن بشكل مؤقَّت حتى الذكرى السنوية الثانية للقناة. الرجاء دعم القناة بقوة لتستمر في تقديم محتواها التنويري بأعلى جودة. اشتركوا بالقناة باليوتيوب و فعلوا جرس التنبيهات هناك و تفاعلوا معنا و تابعونا و شاهدونا و ادعمونا باللايك و التعليقات على اليوتيوب و بالتعليقات و الاشتراك بالقائمة البريدية للموقع أو تفعيل خدمة آر آس آس و كذا التعليق على المواضيع، و انشروا القناة على أوسع نطاق لجميع منصات تواصلنا الالكترونية
