التعيين و المقابلة الوظيفية

تقوم الموارد البشرية في المنظمات بعملية التعيين و المقابلة الوظيفية و ذلك لاختيار الكادر الوظيفي الأنسب الذي يمتلك المهارات و القدرات و الكفاءات التي تعين المنظمة لتحقيق الأهداف التنظيمية بكفاءة و فعالية. و جوهر عملية التعيين و المقابلة الوظيفية هو قياس المتقدِّمين للتأكُّد من أنهم الأنسب و الأفضل لكل من الوظيفة الشاغرة و كذا المنظمة. و بالتالي، تتكون العملية من مجموعة من أدوات القياس الكتابية و اللفظية، خاصة المقابلة الوظيفية. بعد إنجاز عملية التحليل الوظيفي و من ثم الاستقطاب، تستقبل الموارد البشرية مجموعة من المتقِّدمين على الوظيفة، و هنا يكون الدور هو اختيار المرشَّح الأنسب باستخدام الأساليب الإلكترونية كالفرز الآلي و البشرية مثل وسائل التقييم السلوكية و المهارية و المعرفية و المقابلات الوظيفية المنهجية و غير المنهجية. هناك العديد من المراحل التي يمر بها المتقدِّم منذ التقديم على الوظيفة و حتى الاختيار النهائي و التحوُّل من متقدِّم إلى موظِّف كما هو في الشكل الأول أدناه. نناقش في هذا اللقاء التعيين و المقابلة الوظيفية، و هي مواضيع الفَصلَيْن السادس و السابع من الباب الثاني (الاستقطاب، الاختيار، و إدارة المواهب) في كتاب الموارد البشرية 2020، و هو الكتاب الثاني في برنامج العام الثاني للكتب ضمن خدمة كتب الإدارة الإنجليزية العالمية الحديثة في قناتكم (الإدارة عن جدارة)، حيث شعارنا: بالإدارة تنال الصدارة (الشكل الثاني أدناه). إضافة إلى ذلك، قدَّمَت القناة هدية متميزة لأول مرة و هي عبارة عن ترجمة عربية دقيقة و احترافية لدليل المقابلة للمتقدِّمين، و هو الملحق رقم 2 بالفصل السابع (مقابلة المُرَشِّحين) من الجزء الثاني (الاستقطاب، التعيين، و الموارد البشرية) من كتاب إدارة الموارد البشرية 2020. يمكنكم الحصول على الملحَق بصيغة بي دي إف بالنقر هنا أو بالذهاب إلى الفيديو على قناتنا باليوتيوب و النقر على الرابط المُناسِب في قسم الوصف أسفل الفيديو. اللقاء العربي القادم بإذن الله (الخميس 29 إبريل 2021) ندخل في الجزء الثالث من الكتاب (التدريب و التطوير).

أدوات التقييم و التعيين الوظيفي و المقابلة الوظيفية
تتألف عملية التعيين و المقابلة الوظيفية من عِدَّة مراحل منذ التقديم على الوظيفة و حتى الاختيار النهائي للمرشح
مراحل الاختيار و التعيين
الجزء الثاني من كتاب إدارة الموارد البشرية 2020، الفصلَيْن السادس و السابع حول التعيين و المقابلة الوظيفية
الجزء الثاني: الاستقطاب و التوظيف – الفصلَيْن السادس و السابع

أدوات القياس

التوصيف الوظيفي هو الأساس لعملية التعيين و المقابلة الوظيفية، فهو يسرد الشروط الأساسية و التفضيلية للوظيفة، و كذا الجوانب المعرفية و المهارية و الكفاءات المطلوبة بها. بالتالي، يلزم ابتكار أدوات قياس مُتَعَلِّقَة بالعمل ذات مصداقية و ثبات لقياس المتقدِّمين في تلك الشروط و الجوانب. صدق وسيلة القياس يعني أنها تقيس الجانب المُراد قياسه. على سبيل المثال، لا يمكن أن تستخدم المسطرة، و هي أداة قياس للطول، من أجل قياس الوزن أو الكتلة. بالتالي، أدوات القياس في الموارد البشرية تستلزم جهداً بحثياً و استكشافياً كبيراً يشرف عليه نخبة من المختصين في الأبحاث و الموارد البشرية، خاصة علماء النفس الصناعيين. عادة ما تكون المقاييس عبارة عن أسئلة و مهام لفظية أو كتابية أو عملية يستهدف كل منها قياس جانب أو كفاءة محددة سواء شخصية أو معرفية أو مهارية أو غيره. إضافة إلى ذلك، يجب أن تتمتع الأدوات بالثبات، أي أن تكون مُتَّسِقَة في بنيتها الهيكلية و كذلك أن تحقق نتائج متشابهة في حال تم تطبيقها على ذات المتقدم في أوقات مختلفة أو إجراء تغييرات في ترتيب أو توزيع الأسئلة. هناك العديد من التقنيات و الوسائل للتأكُّد من صدق و ثبات أدوات القياس، كما أنه يجب أن تخضع أدوات القياس للمراجعة الدورية للتأكُّد من مدى فعاليتها، مع إمكانية إجراء تغيير أو تطوير لها، أو ربما إلغؤها. بالتأكيد، أي أداة قياس يجب أن تحتوي على مخرج للقياس، و الذي عادة ما يكون على شكل رقمي (كمِّي) و وصفي (نصي). الشكل أدناه يوضح نموذجاً لمخرجات أدوات القياس التي يمكن استخدامها في التعيين و المقابلة الوظيفية في الموارد البشرية. يتم إعطاء المتقدم أحد هذه التقييمات لكل شرط أو جانب وظيفي على حِدَة، أو لمجموعة من الشروط و الجوانب (مثل التقييم المبدئي الخاص بالقائمة الطويلة كما في الفقرة التالية )، أو الشروط التفضيلية للقائمة القصيرة، أو إجمالي المقابلة، أو حتى إجمالي تقييم المتقدِّم. و من الممكن إضافة معلومات أخرى على شكل ملحوظات كتابية توضِّح الأُطُر العامة لكل تقييم من هذه التقييمات بما يتناسب مع ما يتم قياسه من شروط أو كفاءات أو غيرها. على سبيل المثال، عند قياس كفاءة مثل (التخطيط و التنظيم)، و هي أحد الكفاءات الإدارية في الأمم المتحدة، يتم إعطاء تقييم لكل سؤال محدد مثل: اذكر لنا كيف قمت بوضع أهداف و استراتيجيات (وسائل لتحقيق الأهداف) و خارطة طريق محددة لأي مشروع أو تكليف سابق في آخر عمل لك؟ هنا، يتم تحديد كلمات أو محاور يُبنى عليها كل تقييم. مثلاً، يتم إعطاء أعلى تقييم (4 متميز) إن ذكر المتقدِّم بالتحديد طبيعة التكليف أو المهمة، ثم الأهداف التي وضعها و السبب في ذلك، ثم الاستراتيجيات لتحقيق كل هدف، ثم التكتيكات لتحقيق الأهداف، بما فيها سُبُل المتابعة و التقييم. بعد ذلك، يتم إعطاء تقييم (3 مقبول) في حال ذكر المتقدِّم طبيعة المهمة و الأهداف و الاستراتيجيات دون الخوض في التكتيكات و وسائل المتابعة و التقييم. أيضاً، يتم إعطاء تقييم (2 مقبول جزئياً) إن ذكر المتقدِّم المهمة و الأهداف فقط بدون الاستراتيجيات. و أخيراً، يتم إعطاء تقييم (1 غير مقبول) إن لم يذكر المتقدم المهمة على الإطلاق أو لم يتطرق إلى الأهداف و الاستراتيجيات معاً. ما يهم هو أن التوصيف الوظيفي و كذا نظام الكفاءات، خاصة في المنظمات القائمة على الكفاءات، هو المُحَدِّد الأساسي لوسائل التقييم و القياس

نموذج لمستويات التقييم المختلفة لأدوات التعيين و المقابلة الوظيفية ، ابتداء من 0 (غير مُتَعَلِّق) و إلى 4 (متميز)
نموذج لمستويات التقييم المختلة

التعيين و المقابلة الوظيفية – القائمة الطويلة و القائمة القصيرة

بمجرد التقديم على الوظيفة، خاصة عبر الوسائل الإلكترونية، يقوم نظام الموارد البشرية و الاستقطاب بإجراء فرز آلي للمتقدِّمين، كما شرحنا في اللقاء السابق، حيث يستبعد من لديهم سوابق جنائية أو أخلاقية أو وظيفية حساسة، و كذلك الذين لا تتوفر لديهم الشروط الأساسية للوظيفة من مؤهل أكاديمي و سنين الخبرة العملية و اللغة. بعد ذلك، تقوم الموارد البشرية بإجراء تقييم مبدئي للمتقدِّمين للتأكد من مطابقة الشروط الأساسية للوظيفة (المؤهل الأكاديمي و الخبرة و اللغة) و إعطاء كل متقدِّم تقييماً خاصة بكل شرط و تقييماً عاماً للشروط مجتمعة كما شرحنا في الفقرة السابقة. المتقدِّمون الذين يحققون تقييمات 3 (مقبول) أو 4 (متميز) في كل شرط من الشروط الأساسية و في الشروط إجمالاً يتم إدخالهم في القائمة الطويلة و استبعاد غيرهم من المتقدِّمين، كما يظهر في الشكل الأول أدناه. بعد الانتهاء من القائمة الطويلة، تنظر الموارد البشرية في الشروط التفضيلية للوظيفة. بالتالي، يتم تقييم و قياس المتقدِّمين مقابل تلك الشروط بحيث يتم إدخال المتقدِّمين الحاصلين على تقييمات مقبول (3) أو متميز (4) في القائمة القصيرة، كما يظهر في الشكل الثاني أدناه. بالتأكيد، كل هذه التقييمات تمت بناء على ما قدَّمه المتقدِّم من المعلومات في السيرة الذاتية و الملف التقديمي بدون وجود تواصُل مُباشر مع المتقدِّمين. و بالتالي، عند الوصول إلى مرحلة القائمة القصيرة، تقوم الموارد البشرية عادة بإجراء بعض المقابلات العامة غير المنهجية مع القائمة القصيرة لأخذ لمحة عن سماتهم الشخصية و مهاراتهم في التواصُل، و بالتالي بناء فكرة أولية عن مدى مصداقية ما أورده المتقدِّم في سيرته الذاتية و ملفه الوظيفي. و عادة ما تكون هذه المقابلات عبر الهاتف، و تكون أسئلتها ذات طبيعة عامة مثل: حدِّثنا عن نفسك؟ لماذا قدَّمت على هذه الوظيفة؟ ما الذي تعرفه عن الشركة أو مجال العمل؟ و غيرها من الأسئلة. ينتج عن هذه المقابلات تحديد أحقية و أهلية المتقدِّم لخوض امتحانات و وسائل التقييم المختلفة كالامتحان الكتابي كما في الفقرة التالية أو استبعاده لأي سبب مثل عدم الجاهزية أو اتضاح شيء من الكذب أو التزوير في الملف التقديمي أو غيرها من الأمور

التقييم التمهيدي يختص بالشروط الأساسية للوظيفة، و يتم إدخال من حققوا مقبول أو متميز في هذه الشروط ضمن القائمة الطويلة
التقييم التمهيدي و القائمة الطويلة
القائمة القصيرة هم أولئك المتقدِّمين في القائمة الطويلة الذين حصلوا على تقييمات مقبول أو متميز في جميع الشروط التفضيلية
الشروط التفضيلية و القائمة القصيرة

وسائل و أدوات التقييم قبل المقابلة

المقابلة الوظيفية هي أحد وسائل و أدوات التقييم، و لكن لأهميتها البالغة، يتم تأخيرها إلى النهاية في عملية التعيين و الاختيار. هذه الفقرة تختص بوسائل التقييم غير المقابلة مثل الاختبار الكتابي و المحاكاة و غيرها كما بالشكل الأول أدناه. بالتأكيد، طبيعة العمل و التوصيف الوظيفي هي التي تحدد الحاجة لهذه الوسائل و ماهية هذه الوسائل و عددها. على سبيل المثال، عند تقديمي لوظيفة مدرِّس لغة إنجليزية في معهد إكسيد للغة بصنعاء (المعهد الأفضل على مستوى اليمن في رأيي الشخصي)، خضتُ نَوْعَيْن من هذه التقييمات و هي كتابة مقالة إنجليزية و كذا عرض تدريسي تجريبي في أحد الفصول الحيُّة أثناء الدورة (غير افتراضي). في المقابِل، حين قدَّمتُ على وظيفة ضابط إداري و موارد بشرية في أحد المنظمات الدولية الإنسانية في اليمن أواخر العام 2018، قمتُ بخوض اختبار كتابي يتكون من مجموعة من الأسئلة المعرفية و المهارية ذات العلاقة بالوظيفة و مجالها. في أحيان أخرى، خاصة إن كان التوظيف طارئاً، لا يتم إخضاع المتقدِّم لأي من هذه الوسائل على الإطلاق و يتم الاكتفاء بالمقابلة الوظيفية فقط. ما يُهِم في هذه الوسائل هو أن تكون مرتبطة بالعمل من خلال وضع أهداف واضحة بحيث تقيس سمات أو مهارات أو كفاءات محددة بدقة، و تكون أدوات تصحيح و قياس و تقييم تلك السمات أو المهارات أو الكفاءات واضحة و محددة. تقوم المنظمات عادة بإبلاغ المتقدِّمين بمثل تلك الاختبارات قبل فترة كافية و تعطيهم إرشادات و أدلة وافية حول طبيعة تلك الاختبارات و كيفية أدائها بشكل نموذجي و المؤشِّرات المُتَّبَعَة لتقييم الأداء، أي ما الذي يتم النظر إليه و تقييمه عند التصحيح و لماذا. ففي الأمم المتحدة، على سبيل المثال، يتم إبلاغ المتقدِّم بالاختبار أو وسيلة التقييم قبل خمسة أيام عمل. و تعطي الأمم المتحدة إرشادات وافية للمتقدِّمين حول تلك الوسائل التقييمة من خلال دليل المُتَقدِّم، كما بالشكل الثاني أدناه، مع العلم أن مدة كل اختبار هي ساعَتَيْن. في الاختبارات الكتابية عامة، يكون التركيز على الالتزام بالوقت و وضوح الأفكار و المعاني و الالتزام بالإجابة على ما ورد في السؤال أو التكليف و التسلسل المنطقي و السليم في الأفكار و دقة الكلمات و الجمل و سلامة التراكيب اللغوية و الإملائية و غيرها من مهارات الكتابة و التواصل عامة. بعد خوض الاختبار او وسيلة التقييم، تتم عملية التصحيح بشكل منهجي و يُعطَى المتقدِّم تقييماً لكل وسيلة كما ذكرنا في فقرة أدوات القياس أعلاه (الشكل الثالث أدناه). و يجب أن ينجح المتقدِّم في جميع تلك الوسائل و الاختبارات حتى ينتقل إلى المرحلة التالية و الأخيرة و الأهم و هي المقابلة الوظيفية.

هناك العديد من وسائل التقييم الوظيفي غير المقابلة الوظيفية و التي عادة تأتي قبل تلك المقابلة
وسائل التقييم الوظيفي غير المقابلة الوظيفية
دليل المتقدم في الأمم المتحدة يعطي إرشادات و نصائح للمتقدمين حول وسائل التقييم التي تسبق المقابلة مثل الاختبار الكتابي و غيره
دليل المتقدِّم في الأمم المتحدة يعطي إرشادات كافية و افية لوسائل التقييم الوظيفي للمُرشحين
يجب النجاح في جميع وسائل التقييم قبل المقابلة كالامتحان الكتابي و غيره و ذلك لأجل خوض المقابلة الوظيفية
وسائل و أدوات التقييم قبل المقابلة الوظيفية

التعيين و المقابلة الوظيفية – المقابِل و المتقدِّم

المرحلة الأخيرة في التعيين و المقابلة الوظيفية هي الأخطر و الأكثر أهمية و ذلك لأن المقابلة اللفظية قد تكون خادعة في كثير من الأحيان، فمن الصعب أخذ انطباع سليم و دقيق عن السمات السلوكية و المعرفية و المهارية و الكفاءات للمتقدِّم بمجرد توجيه أسئلة لفظية و تلقِّي إجابات لفظية لتلك الأسئلة. و بالتالي، رغم أن المقابلة الوظيفية هي أحد أكثر الوسائل شيوعاً في التقييم الوظيفي، إلا أنها الوسيلة الأكثر سوءاً في الفهم و التنفيذ لأن القائمين على المقابلات الوظيفية في الموارد البشرية و المتقدِّمين أيضاً لا يأخذون المقابلات على محل الجد. بالنسبة للمقابِل، و الذي قد يكون شخصاً أو اثنين أو هيئة، هناك الكثير من الأخطاء التي يسهل الوقوع فيها، كما هو بالشكل الأول أدناه. و لتجنُّب هذه الأخطاء، ينبغي على المقابلين و الموارد البشرية عامة الالتزام بهيكلة المقابلة بحيث تكون مُنَظَّمَة و معيارية تهدف إلى قياس جوانب محددة من سمات شخصية و سلوكية و مهارات و كفاءات و غيرها. كذلك، تميل المنظمات الحديثة إلى الابتعاد عن الأسئلة النمطية و الشائعة مثل: ما هي خططك أو كيف ترى نفسك في الخمس سنين القادمة؟ أو ما هي نقاط قوتك أو ضعفك؟ عادة مثل هذه الأسئلة تضيع الوقت بلا طائل و لا تعطي انطباع دقيق عن أهلية الموظف لشغل الوظيفة و مُناسبة الموظف للمنظمة. إضافة إلى ذلك، المنظمات الحديثة باتت تبتعد نسبياً عن الأسئلة المعرفية (المحضَة) أثناء المقابلة، مثل: ما هو تعريف كذا؟ اسرد أو عدد نقاط أو مراحل كذا؟ ما الفرق بين كذا و كذا؟ حيث أن مثل هذه الأمور يكون قياسها أمثل في وسائل التقييم خارج المقابلة كالامتحان الكتابي. بالتالي، يميل تركيز المنظمات الحديثة، خاصة تلك المعتمدة على الكفاءات، على الأسئلة السلوكية التي توضح سلوك و تصرُّف المتقدِّم بالشكل الذي يؤدي إلى النجاح في أداء العمل و تحقيق الأهداف الوظيفية والتنظيمية. و هذه الأسئلة عادة تكون إما أسئلة سيناريو، أي كيف ستتصرف إن حدث موقف كذا (مثلاً قدوم عميل غاضب بشكاوى شديدة) و لماذا؟ أو أسئلة خبراتية مثل اعطِ موقفاً سابقاً تعاملت فيه مع عميل غاضب. الشكل الثاني أدناه يوضِّح نموذجاً لمقابلة مُهَيْكَلة منهجية و الشكل الثالث أدناه يوضح بعض الميزات و الخصائص بالمُقابَلَة الوظيفية المُهَيْكَلَة المبنية على الكفاءات، و التي يتم اتباعها في المنظمات المعتمدة على نظام الكفاءات في الموارد البشرية و الاستقطاب كما شرحنا في اللقاء السابق. و لضمان الجاهزية و المصداقية، يجب أن يتم إبلاغ المتقدِّمين قبل مهلة كافية من المقابلة. فعلى سبيل المثال، تعطي الأمم المتحدة مهلة خمس أيام عمل للمتقدِّمين قبل إجراء المقابلة الوظيفية المُعتَمِدَة على الكفاءات. أثناء المقابَلة، ينبغي أن يتم اتباع العملية الصحيحة و السلمية للمقابلات كما بالشكل الرابع أدناه. ينبغي أن يتحلى المُقابِلون بالاحترافية في المقابلة و التقييم عبر التركيز على شروط و متطلبات الوظيفة كمعيار التقييم الوحيد و ليس مقارنة المتقدِّمين ببعضهم أو التحيز بشكل مباشر أو غير مباشر لأي اعتبارات لا تتعلق بالوظيفة. كما يجب على المقابلين تجنُّب إبداء أي إشارات أو ملاحظات لفظية أو جسدية أو غيرها توحي بأي ردة فعل للمُقابل كإبداء موافقة أو عدم موافقة أو غيرها من الأمور

يرتكب المقابلون العديد من الأخطاء الشائعة عند القيام بالمقابلات الوظيفية
الأخطاء الأكثر شيوعاً في المقابلة الوظيفية من طرف المقابِل
نموذج للمقابلة الوظيفية المُهَيْكَلَة
نموذج للمقابلات الوظيفية المُهَيْكَلَة
المقابلة الوظيفية المُعتَمِدة على الكفاءات تقوم بقياس الكفاءات المطلوبة لكل وظيفة من خلال أسئلة سلوكية تقيس كيفية ردة فعلك لموقف معين أو كيف كانت ردة فعلك في موقف سابق
المقابلة الوظيفية المُعتَمِدَة على الكفاءات
لا بد من المقابلين الالتزام بالإجراءات و العملية السليمة لإجراء المقابلات الوظيفية
خطوات إنجاز مقابلة وظيفية فعالة من جهة المُقابِل

المُتَقدِّم للمقابلة

نجاح المتقدِّم و اجتيازه للمقابلة يعتمد بشكل أساسي، بعد التوكل على الله و الثقة بالنفس، على فهم المتقدِّم العميق لطبيعة الوظيفة و الشركة و احتياجات و رغبات المقابلين. و بناء على ذلك، يجب على المتقدِّم أن يظهر ذاته بأنه الأفضل و الأكفأ لتلك الحاجات و الرغبات و كذا لحل المشاكل التي استدعت الحاجة للاستقطاب و التوظيف. كلما قام المتقدِّم بردم الهوة بينه و بين حاجات و رغبات و مشاكل المقابلين كانت فرصته للقبول أفضل. الشكل أدناه يوضح الإرشادات و النصائح المهمة للمتقدِّمين لغرض التميز في المقابلة الوظيفية. و كما ذكرنا في بداية المنشور، قدَّمنا هدية رائعة للمتقدمِّين و حصرية فقط على القناة، و هي عبارة عن دليل المتقدِّم للمقابلة باللغة العربية و الذي يوضح و يشرح هذه النقاط بشكل سلس و عملي في صفحة و نصف فقط. كما أرفقنا أيضاً في ذات الملف النص الإنجليزي الأصل و ذلك لزيادة الاستفادة و التعلُّم. يوضح الدليل أيضاً كيفية التصرُّف مع الأسئلة الشائعة مثل ما هي نقاط قوتك أو ضعفك، و كذا الأسئلة السلوكية التي يجب فيها على المتقدِّم أن يعطي أمثلة دقيقة مباشرة متعلِّقَة بالأسئلة بحيث يوضح الموقف أو الحدث و كيف تصرف أو تعامل مع الموقف و الحدث و ما هو المخرجات التي نتجت من التصرُّف و لماذا.

الشكل و الملحَق الذي نعطيه كهدية يوضحان النصائح و الإرشادات العملية للمتقدِّمين على المقابلات الوظيفية
نصائح المقابلة الوظيفية للمُتَقدِّمين

القرارت النهائية من التعيين و المقابلة الوظيفية

مباشرة بعد الانتهاء من المقابلة الوظيفية، ينبغي على المقابل أن ينجز مراجعة المقابلة من خلال الملاحظات الشخصية و كذا التقييمات في نموذج المقابلة المُهَيكَلَة في سبيل إنجاز التقييم الخاص بكل سؤال و بكل جانب قاسته المقابلة من سمات شخصية أو كفاءات أو مهارات أو سلوكيات أو غيره. بعد ذلك، يتم إعطاء تقييم نهائي للمتقدِّم يشمل كل جوانب المقابلة مُرفَقاً بملاحظات كتابية توضيحية. على سبيل المثال، يجب على المتقدِّم أن يحقق مقبول (3) أو متميز (4) في جميع جوانب المقابلة حتى يجتازها بنجاح، كما في الشكل الأول أدناه. بعد ذلك، يتم إجراء تقييم شامل للمتقدِّم يتضمَّن كل ما سبق من مراحل التعيين، سواء التقييم المبدئي أو الشروط التفضيلية أو وسائل التقييم المختلفة ما قبل المقابلة و كذا المقابلة، و يُعطى المتقدِّم تقييم رقمي و وصفي كما في فقرة أدوات القياس أعلاه مع ملاحظات كتابية توضيحية. بعد ذلك، يجب أن يتم اتخاذ القرار حول التوظيف من خلال عمل قائمة نهائية من خمس إلى عشرة متقدِّمين مُرَتَّبَة حسب الأفضلية بحيث يتم توظيف الشخص الأول، و في حال الرفض أو حدوث ما يمنع ذلك، يتم أخذ الشخص الثاني في القائمة و هكذا. و يتم عادة إبقاء هؤلاء المتقدِّمين في تلك القائمة في أرشيف الشركة بحيث يتم إعطاؤهم أولوية حال وجود فُرَص أخرى بالمنظمة متعلقة بمهاراتهم و كفاءاتهم، كما هو حادث في نظام (الروستر) بالأمم المتحدة. بالتالي، هذه القرارات تعتمد على كل من أداء المتقدِّم و كذا التقييمات النهائية للمتقدِّمين الآخرين الذين خاضوا جميع مراحل التعيين و المقابلة الوظيفية. و حين اتخاذ القرار النهائي بالمتقدِّم النهائي الفائز، يتم إعطاؤه عرض وظيفي عادة ما يكون لفظي و كتابي يوضح بشكل عام طبيعة الوظيفة و التزامات الموظف و حقوقه من راتب و إجازات و علاوات و تأمين و غيره، كما هو في الشكل الثاني أدناه. و هذا العرض يعطي فرصة للمتقدِّم ليفاوض على بعض الجوانب في الوظيفة كالمطالبة بامتيازات أو راتب أعلى و غيره. في النهاية، في حال اتفق المتقدِّم و الشركة على عرض نهائي، شاملاً تحديد التاريخ الذي يكون فيه الموظف جاهزاً لاستلام الوظيفة بما يتناسب مع حاجة و رغبة الشركة، يتم توقيع العقد الكتابي بين المتقدِّم و المنظمة و الذي يصير فعالاً من تاريخ توقيعه و حتى انتهائه. و بذلك، يتحول المُتقدّم إلى موظف نهائي بالمنظمة

تقييم المقابلة يتم لكل جانب من جوانبها و كذا تقييم نهائي للمتقدِّم
تقييم المقابلة الوظيفية
العرض الوظيفي ثم العقد الكتابي هي المرحلة الأخيرة في التعيين و المقابلة الوظيفية
العرض الوظيفي و العقد الكتابي – يتحول المُتقدِّم إلى موظف

الختام

كما نؤكد دائماً، قد تنحرف الممارسات الواقعية بشكل كبير في الكثير من الأحيان عن ما قمنا بشرحه و توضيحه بسبب مظاهر الفساد و المحسوبية في الموارد البشرية و التوظيف. و مع ذلك، أنصح جميع الباحثين عن الوظائف بالتوكل على الله أولاً ثم الأخذ بالأسباب المعينة على اجتياز مراحل الاختيار و الامتحانات و المقابلة الوظيفية لتعزيز فرصهم في القبول و التوظيف. و كما نؤكد دائماً أيضاً، متابعة عامة مواضيع قناة الإدارة عن جدارة و التفاعل معها  و خاصة كتابنا الحالي (إدارة الموارد البشرية 2020) يساعد المحتاجين و الباحثين عن الأعمال على تطوير معلوماتهم و مهاراتهم الوظيفية و استعدادهم المعرفي و المهاري و الوجداني لتجاوز مراحل الاختيار و المقابلة الوظيفية، و بالتالي  يصلوا إلى الصدارة و يحققوا أحلامهم في الحصول على الوظائف المناسبة و اللائقة. 

كان هذا ما لدينا أصدقائي لهذا اليوم. شكراً جزيلاً على المتابعة و الدعم. لا تنسوا متابعتنا دائماً فإنتاجنا الخميس كل أسبوعَيْن بشكل مؤقَّت حتى الذكرى السنوية الثانية للقناة. الرجاء دعم القناة بقوة لتستمر في تقديم محتواها التنويري بأعلى جودة. اشتركوا بالقناة باليوتيوب و فعلوا جرس التنبيهات هناك و ادعمونا بالمشاهدة المستمرة و اللايكات و التعليقات. زورونا على الموقع الإلكتروني دائماً و تابعونا عبر الاشتراك بالقائمة البريدية و تفعيل خدمة آر آس آس و ادعمونا بالقراءة و التعليقات و المراسلة. و انشروا القناة على أوسع نطاق لجميع منصات تواصلنا الالكترونية

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *